從某種意義上來說，項目管理的本質(zhì)就是風險管理，控制可能會影響項目的不確定性因素。風險管理做得好與不好，對項目的推進有直接的影響，也從另外一個方面體現(xiàn)了項目經(jīng)理和項目團隊對風險的預測能力和事前應對的水平。

項目中最大的風險往往在于項目經(jīng)理和項目團隊成員沒有風險意識，或者說，即便制訂了風險應對計劃，但實際項目執(zhí)行的過程中，又很容易忽略，使得風險成為項目目標達成的絆腳石。

風險管理的四大步驟在很多項目管理書籍中都有介紹。本文我換一種方式，即以我負責的游戲項目為例，分別從項目管理五大過程組——啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾這幾個維度來談一談風險管理。

之所以從五大過程組來談項目風險管理，是因為風險管理是貫穿整個項目周期的，并不是說在項目啟動之初的時候，我們識別好風險，制訂一個風險應對計劃就完事了;是因為風險管理需要項目團隊成員全部參與，并不是只有項目經(jīng)理一個人的管理。

對于項目來說，每個階段，其重難點都會不一樣，因此所需要應對的風險也會不一樣。

1.啟動階段的風險管理

在游戲項目立項之后，項目經(jīng)理和項目核心相關(guān)方就需要重點關(guān)注從提案到策劃案(需求)的輸出、美術(shù)風格稿的確定、美術(shù)的表現(xiàn)效果確定(3D還是2D)、系統(tǒng)框架的選定、項目目標的確定、項目商業(yè)化的論證。

這些都是項目啟動之初的重點，有些也是難點，如美術(shù)風格稿的敲定、商業(yè)化的論證。當把這些問題都梳理清楚，或至少有應對方案時，對后面項目的規(guī)劃和執(zhí)行，都會起到很好的效果。

2.規(guī)劃階段的風險管理

在規(guī)劃階段，項目經(jīng)理需要對目標進行分解，在此過程中，可以逐步識別項目的關(guān)鍵路徑、可能存在的瓶頸、人員情況，還包括核心玩法版本相關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，這些都可能成為風險，尤其是關(guān)鍵路徑和瓶頸。

比如，某個項目經(jīng)過分解后，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵路徑是原畫資源，那就需要特別關(guān)注原畫資源的輸出，想辦法解決這個關(guān)鍵路徑。否則，一旦沒有提前應對或過程中沒有處理好，就會對項目目標達成帶來風險。

3.執(zhí)行和監(jiān)控階段的風險管理

在執(zhí)行和監(jiān)控階段，項目經(jīng)理永遠不要太過于樂觀，要改變以往校準計劃的思路，不要覺得計劃做好就萬事大吉。項目經(jīng)理應該時刻校準目標，即若要達成這個設(shè)定的目標，需要考慮存在的瓶頸和阻力，然后重點解決這些瓶頸和阻力。

比如，在版本穩(wěn)定階段，項目經(jīng)理要重點關(guān)注質(zhì)量的穩(wěn)定情況、各系統(tǒng)間的有機整合情況、是否符合游戲性、游戲是否具備目標引導、游戲的數(shù)值框架搭建等問題。尤其是游戲的目標引導，是在執(zhí)行和監(jiān)控的中后期階段，項目經(jīng)理要尤為關(guān)注的問題，這不僅是項目的重點，也是難點。

一個項目在執(zhí)行和監(jiān)控階段，對于各個系統(tǒng)功能的開發(fā)和驗收來說，都是可控的。當各個系統(tǒng)功能都完成了，需要進行有機整合時，是一件比較困難的事情，而且還需要通過系統(tǒng)的有機整合，調(diào)出游戲的目標引導，這對項目團隊是一個比較大的挑戰(zhàn)。

4.收尾階段的風險管理

當游戲研發(fā)進入尾聲時，該為項目的上線做準備，這個時候并不意味著項目就沒有風險了。項目經(jīng)理是以業(yè)務目標為導向的，準備好了項目上線的版本，只能說是完成了項目要上線的目標，但還需要公測，在外網(wǎng)驗證產(chǎn)品數(shù)據(jù)，產(chǎn)品數(shù)據(jù)好了，才是業(yè)務目標的達成。

因此，項目經(jīng)理還要重點關(guān)注和平臺部門、資源部門的對接，詳細了解項目上線的流程、平臺給予資源的投放等多方面的情況，然后根據(jù)了解到的信息，提前準備好項目公測和上線的各項事宜。

可見，風險管理是貫穿整個項目周期的，而且是項目團隊全員的參與。項目經(jīng)理更需要有足夠的風險意識，以業(yè)務目標為導向，關(guān)注項目每個階段的重難點，提前做好風險應對計劃，為實現(xiàn)項目目標保駕護航。項目經(jīng)理始終要銘記，風險管理的核心作用是，提前發(fā)現(xiàn)問題，給自己留出解決問題的時間。