摘 要：隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的工程發(fā)包模式過(guò)于單一，已經(jīng)很難滿足現(xiàn)代工程的需求，為了行業(yè)更好的發(fā)展，國(guó)家引入了EPC模式，即設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化的總承包模式。這種模式能在一定程度上減少項(xiàng)目本身的資金投入和風(fēng)險(xiǎn)程度，還可以有效的縮短施工期限。但如何運(yùn)用好EPC模式，是業(yè)主及總承包單位需要考慮的問(wèn)題，且只有做好EPC模式，才能提高業(yè)主的投資效益和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，讓行業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展。此文對(duì)EPC工程總承包模式下工程項(xiàng)目的造價(jià)管理進(jìn)行探討，以供參考。

     1 EPC工程總承包模式的特點(diǎn)

    2017年國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的實(shí)施意見(jiàn)》明確提出要加快推行工程總承包模式，EPC模式與傳統(tǒng)模式相比，顯著加快項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，提高工程實(shí)施質(zhì)量，降低工程造價(jià)以及縮小業(yè)主管理范圍。EPC設(shè)計(jì)階段的成果與整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的投資效益是密切相關(guān)的，設(shè)計(jì)質(zhì)量的高低決定了施工階段工程變更的數(shù)量，高質(zhì)量的設(shè)計(jì)提高施工質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)優(yōu)質(zhì)高效，并實(shí)現(xiàn)造價(jià)控制的總目標(biāo)，設(shè)計(jì)成果的好壞，直接影響工程造價(jià)。

    EPC模式下的工程項(xiàng)目，建設(shè)單位更關(guān)心的是項(xiàng)目的主要進(jìn)度和效率，不會(huì)過(guò)多的糾結(jié)于項(xiàng)目本身的工作細(xì)節(jié)，承包商在項(xiàng)目中擁有充分的項(xiàng)目管理權(quán)力，可以對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行充分的安排與分工，當(dāng)然權(quán)力越大，責(zé)任越大，EPC模式下的項(xiàng)目造價(jià)管理主要責(zé)任也在總承包方。

    1.1 設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過(guò)程中將起到主導(dǎo)作用

    在EPC模式中，首先要確立設(shè)計(jì)在總承包管理的主導(dǎo)地位，為設(shè)計(jì)提供足夠的決策權(quán)和自主權(quán)。設(shè)計(jì)人員也應(yīng)該充分了解業(yè)主的意圖，提供既能節(jié)約投資又能提升施工效益的設(shè)計(jì)方案。在EPC模式中，絕大部分工程造價(jià)應(yīng)該在設(shè)計(jì)階段就予以確定，這對(duì)項(xiàng)目投資的影響力是非常巨大的，設(shè)計(jì)應(yīng)該發(fā)揮主導(dǎo)作用，在設(shè)計(jì)階段結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際需求進(jìn)行設(shè)計(jì)，通過(guò)多方案比選等降低成本，并全程指導(dǎo)、協(xié)調(diào)采購(gòu)和施工，可以最大程度發(fā)揮EPC模式的價(jià)值。

    1.2 承包商將成為建設(shè)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的主要承擔(dān)者

    建設(shè)單位通過(guò)EPC模式將項(xiàng)目發(fā)包給總承包商時(shí)，將會(huì)對(duì)工程施工、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面進(jìn)行詳細(xì)的要求?？偝邪坛蔀檎麄€(gè)工程項(xiàng)目在完工之前的實(shí)際負(fù)責(zé)人，建設(shè)單位將大大減少在建設(shè)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的參與。

    1.3 各個(gè)環(huán)節(jié)之間的管理工作將更加高效流暢

    在工程項(xiàng)目傳統(tǒng)發(fā)包模式下，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等階段任務(wù)，分別由不同的公司承擔(dān)，即平行發(fā)包模式，普遍存在相互對(duì)立和制約的矛盾，嚴(yán)重影響了工程的效率和進(jìn)度。但在EPC模式下,設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工由一家總承包企業(yè)（或符合要求的聯(lián)合體）來(lái)承擔(dān)，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作由總承包單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人統(tǒng)一負(fù)責(zé)，很大程度上避免了平行發(fā)包模式下的互相掣肘情況，在統(tǒng)一調(diào)配下，各個(gè)環(huán)節(jié)能互相配合，共同合作，交流也更加順暢，項(xiàng)目建設(shè)管理的效率得到大大的提高，保證了工程的建設(shè)進(jìn)度和質(zhì)量。

      2 EPC工程總承包模式下工程項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)下的造價(jià)管理工作

    2.1 限額設(shè)計(jì)工作

    顧名思義，就是設(shè)計(jì)受到投資額度限制的工作。在工程項(xiàng)目的全過(guò)程造價(jià)控制中，設(shè)計(jì)部門將會(huì)把投資額度作為設(shè)計(jì)導(dǎo)向來(lái)完成初步的設(shè)計(jì)工作，然后通過(guò)設(shè)計(jì)工作的初步概算完成施工階段設(shè)計(jì)的指導(dǎo)工作?？偼顿Y額確定后，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所花費(fèi)用的占比、裝飾工程設(shè)計(jì)所花費(fèi)用的占比，施工材料所花費(fèi)用占比等等，將這些設(shè)計(jì)工作分配給相關(guān)設(shè)計(jì)專業(yè)的工作人員，讓他們根據(jù)自己得到的那部分投資額度展開(kāi)設(shè)計(jì)工作，合理分配資源，在保證質(zhì)量進(jìn)度的基礎(chǔ)上，不超額度的完成設(shè)計(jì)工作。在設(shè)計(jì)階段的工程造價(jià)控制，本質(zhì)上屬于滿足設(shè)計(jì)工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，而造價(jià)管理工作要求受到了投資決策及投資內(nèi)容的限制。限額設(shè)計(jì)工作的理念正是依照這一理論基礎(chǔ)上被提出并廣泛應(yīng)用到 EPC 工程總承包項(xiàng)目中。

    2.2 加強(qiáng)合同管理

    工程項(xiàng)目中的合同管理，它是維系項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全、風(fēng)險(xiǎn)及信息等項(xiàng)目重要構(gòu)成要素的重要管理環(huán)節(jié)之一。近年來(lái)，EPC工程總承包模式已逐漸成為當(dāng)前的承接工程的常用模式，其優(yōu)勢(shì)在于以設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，集設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工為一體便于項(xiàng)目的整體控制和管理。該類項(xiàng)目的合同自然會(huì)涉及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及運(yùn)輸?shù)榷喾矫?，每一合同的質(zhì)量、工期、費(fèi)用、及安全等目標(biāo)的制訂均受制約于整體項(xiàng)目目標(biāo)。參建單位應(yīng)充分利用合同條件為自己提供最大的保障，盡量減少承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，為各個(gè)階段工程造價(jià)控制提供有利的依據(jù)，特別是訂立合同時(shí)，確保合同內(nèi)容完整，用詞嚴(yán)謹(jǐn)，專業(yè)，細(xì)致，才能確保各方權(quán)益，進(jìn)而保證EPC工程項(xiàng)目的成功實(shí)施。

    2.3 嚴(yán)格審查設(shè)計(jì)變更

    在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作中，難免會(huì)出現(xiàn)變更的情況，這個(gè)時(shí)候就必須要根據(jù)工程的進(jìn)度以及實(shí)際情況，對(duì)設(shè)計(jì)變更進(jìn)行考察和核實(shí)，保證變更的合理性及實(shí)施的科學(xué)性。要求設(shè)計(jì)部門和管理部門進(jìn)行及時(shí)的信息交流和溝通，確保圖紙的審核工作。出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更的情況后，要跟業(yè)主之間進(jìn)行溝通，讓業(yè)主了解到設(shè)計(jì)工作主要控制目標(biāo)，這樣才能最大程度上避免在工程變更時(shí)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)變更提交審核后，需要多方人員來(lái)共同審核變更的工程量以及對(duì)應(yīng)工程所產(chǎn)生的造價(jià)變化，依照合同所約定的條件和限額進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，在多方條件都可滿足的情況下，才可通過(guò)審核進(jìn)行下一步的工作。

    2.4 分包商和供應(yīng)商的管控與協(xié)調(diào)

    總包與各個(gè)分包商和供應(yīng)商之間的矛盾從沒(méi)有消失過(guò)，如何平衡好二者之間的關(guān)系是總承包商工程管理工作的重要一項(xiàng)，在日常項(xiàng)目中承包商需要做好兩者的交叉管理，還要保證二者在工作中有一個(gè)良好的溝通，保證項(xiàng)目整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。在工程竣工階段，一定要保證各個(gè)環(huán)節(jié)賬單透明，堅(jiān)決杜絕分包方在項(xiàng)目竣工后出現(xiàn)的虛報(bào)、多報(bào)、重報(bào)工程量的情況出現(xiàn)，維護(hù)好總承包公司和分包公司的共同利益，嚴(yán)格按照合同約定對(duì)工程量進(jìn)行核查，爭(zhēng)取及時(shí)準(zhǔn)確的完成內(nèi)部結(jié)算工作。

     3 EPC工程總承包模式下項(xiàng)目造價(jià)管理工作存在的問(wèn)題及處理措施

    3.1 合同價(jià)格形式大多采用單價(jià)合同

    在EPC項(xiàng)目中，業(yè)主在完成工程的初步設(shè)計(jì)或方案設(shè)計(jì)后編制工程量清單，從而作為承包商計(jì)算投標(biāo)報(bào)價(jià)的依據(jù)。這種EPC合同的計(jì)價(jià)模式稱為單價(jià)合同計(jì)價(jià)模式，工程量清單稱為模擬工程量清單。業(yè)主為了縮短工期，提前確定項(xiàng)目單價(jià)，有效控制工程造價(jià)，這種模式被廣泛運(yùn)用。模擬清單的主要編制依據(jù)是業(yè)主的要求以及概念設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)文件，因設(shè)計(jì)深度無(wú)法達(dá)到編制完整的工程量清單的要求，無(wú)法在此階段準(zhǔn)確的計(jì)算清單工程量和確定項(xiàng)目特征，所以發(fā)承包雙方都會(huì)承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。

    單價(jià)合同模式下，鑒于承包人有設(shè)計(jì)權(quán)，承包人會(huì)利用該模式，最大化利潤(rùn)點(diǎn)高的工作，最小化利潤(rùn)點(diǎn)低甚至虧本的工作，導(dǎo)致施工圖階段的工程量清單新增清單項(xiàng)及新增材料可能較多，后期認(rèn)質(zhì)核價(jià)工作繁重，也會(huì)加大造價(jià)控制的難度，不利于發(fā)包人控制項(xiàng)目投資，這種模式下的投資與造價(jià)過(guò)程管理各方矛盾最多、爭(zhēng)議最大。根據(jù)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》（建市規(guī)〔2019〕12 號(hào)）、《四川省房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》的通知（川建行規(guī)〔2020〕4號(hào)）等法規(guī)文件的精神，工程總承包宜采用總價(jià)合同模式。因此，從國(guó)家政策導(dǎo)向來(lái)看，EPC工程總承包模式采用總價(jià)合同是大趨勢(shì)。

    3.2 總承包單位造價(jià)管理方法較為落后

    傳統(tǒng)的造價(jià)方法不適用于EPC模式下的工程項(xiàng)目，部分項(xiàng)目管理人員缺乏相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，不能給出成體系的科學(xué)合理的造價(jià)控制管理方法，大大降低了工程本身的整體效益，給工程造成不良影響。也正是因?yàn)樵靸r(jià)控制管理方法的落后，使得這幾年造價(jià)控制的整體水平被局限，不能得到更好的發(fā)展。例如：在工程的設(shè)計(jì)階段，無(wú)法準(zhǔn)確的知曉概算投資編制的準(zhǔn)確性；在工程的采購(gòu)價(jià)段，由于不合理甚至不正確的招標(biāo)方式，導(dǎo)致沒(méi)有與高質(zhì)量的供應(yīng)商建立起成熟牢固的合作關(guān)系，同時(shí)還發(fā)生了材料采購(gòu)價(jià)格不合理、材料質(zhì)量不合格等問(wèn)題；在工程的施工階段，多環(huán)節(jié)的造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，施工前中后、竣工驗(yàn)收后等等方面的成本規(guī)劃與控制沒(méi)有落實(shí)到位。所以為了更好的適應(yīng)EPC總承包模式，享受其帶來(lái)的好處，完成企業(yè)的良好發(fā)展，我們必須要對(duì)造價(jià)控制的方法進(jìn)行創(chuàng)新。

    3.3 管理人員缺乏造價(jià)管理意識(shí)

    就目前來(lái)看，EPC模型下主要面臨的問(wèn)題之一就是，一些管理人員的造價(jià)控制管理意識(shí)匱乏，導(dǎo)致工程的造價(jià)控制體系并不完善。例如：目前的工程項(xiàng)目管理中，各個(gè)崗位各司其職，互不交叉。設(shè)計(jì)人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)技術(shù)，現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員負(fù)責(zé)施工技術(shù)及質(zhì)量，監(jiān)理人員負(fù)責(zé)跟進(jìn)工程的進(jìn)度和效率的督促，材料人員負(fù)責(zé)采購(gòu)材料，保證材料的質(zhì)量等等。這種分工看起來(lái)很合理，但實(shí)際缺乏完整性，沒(méi)有構(gòu)建一個(gè)關(guān)于本項(xiàng)目的造價(jià)控制管理體系，沒(méi)有將成本、造價(jià)與技術(shù)管理高度融合。因此發(fā)展復(fù)合型管理人才，增強(qiáng)各個(gè)崗位的管理人員造價(jià)管理意識(shí)，從設(shè)計(jì)階段開(kāi)始以全局的造價(jià)管理策劃項(xiàng)目整體，才能有效管控項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目實(shí)施效率，充分發(fā)揮出EPC模式的優(yōu)越性，達(dá)到各方共贏。

      4 結(jié)語(yǔ)

    綜上所述，EPC是現(xiàn)階段最能夠適應(yīng)現(xiàn)代工程的項(xiàng)目模式，為了行業(yè)的健康發(fā)展，之后也會(huì)進(jìn)行大面積普及。在該模式下，業(yè)主單位可以縮短項(xiàng)目周期、提高管理的效益并減少參與力度，確定一個(gè)合理的工程造價(jià)有利于建設(shè)資金的合理使用，提高投資效益；總承包單位可以在合同約定的總價(jià)內(nèi)，進(jìn)行科學(xué)合理節(jié)約型設(shè)計(jì)，并充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，追求最大的經(jīng)濟(jì)效益。