一、制定項(xiàng)目管控目標(biāo)，識(shí)別管理風(fēng)險(xiǎn)，明確管控重點(diǎn)

（一）策劃是確定項(xiàng)目管控目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的依據(jù)

項(xiàng)目開工階段的三項(xiàng)策劃是整個(gè)項(xiàng)目管理目標(biāo)制定和管控目標(biāo)落地的基礎(chǔ)，策劃的全面性和可實(shí)施性決定了目標(biāo)的合理性。

項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)后，按照合同要求對(duì)項(xiàng)目平面布置及施工部署進(jìn)行策劃，并根據(jù)施工部署策劃確定機(jī)械設(shè)備投入計(jì)劃、材料投入計(jì)劃、勞務(wù)及資源方招標(biāo)計(jì)劃。

同時(shí)根據(jù)合同條件及工程技術(shù)策劃確定商務(wù)策劃。

最后根據(jù)工期策劃和商務(wù)策劃確定財(cái)務(wù)收支策劃。

三項(xiàng)策劃的確定為整個(gè)項(xiàng)目各項(xiàng)工作的開展與管控指明方向。三項(xiàng)策劃及總包合同是項(xiàng)目目標(biāo)確定和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的依據(jù)。

例如：本小區(qū)項(xiàng)目策劃主體、裝修、精裝實(shí)行“大穿插施工”模式。根據(jù)策劃，若大穿插實(shí)施70%，工期可節(jié)約近6個(gè)月，要實(shí)行全穿插施工，那必須要提前招標(biāo)確定門窗欄桿、外墻、消防、強(qiáng)弱電等分包單位。甲指分包確定時(shí)間的不確定性在策劃階段即被視為本項(xiàng)目工期履約及成本節(jié)約的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)源。在該風(fēng)險(xiǎn)源被識(shí)別后，項(xiàng)目從進(jìn)場(chǎng)匯報(bào)會(huì)開始就與建設(shè)單位進(jìn)行溝通，力爭(zhēng)將該風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

（二）把控進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，將進(jìn)度管控作為履約的核心

進(jìn)度管控首先就是要通過策劃識(shí)別項(xiàng)目的進(jìn)度管控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。本項(xiàng)目結(jié)合地產(chǎn)開發(fā)模式、合同條件、臨近 B、C 地塊實(shí)際運(yùn)作情況等識(shí)別了土方外運(yùn)困難、材料進(jìn)場(chǎng)受限行影響、甲指分包確定滯后、西側(cè)基坑支護(hù)方案受市政道路方案影響確定滯后等 20 余條進(jìn)度管控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

分階段把控并解決進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目進(jìn)度履約的核心。

本項(xiàng)目****年*月進(jìn)場(chǎng)后，一直面臨土方開挖外運(yùn)困難，雨季土方施工等不利條件。土方開挖及支護(hù)施工移交進(jìn)度決定著本項(xiàng)目總體施工部署，工作面拖延得越晚，對(duì)本項(xiàng)目預(yù)售節(jié)點(diǎn)壓力就越大。項(xiàng)目部在策劃階段充分預(yù)估了土石方施工進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)對(duì)預(yù)售節(jié)點(diǎn)的影響，形成了多套施工部署方案和預(yù)案。

預(yù)案一：土方進(jìn)度正常則以從 1#樓（超高層） 作為關(guān)鍵線路，2#、3#樓預(yù)售節(jié)點(diǎn)作為輔助節(jié)點(diǎn)進(jìn)行施工安排及部署；

預(yù)案二：土方滯后2 個(gè)月移交，則以從 1#樓（超高層）作為關(guān)鍵線路正常施工，2#、3#樓預(yù)售節(jié)點(diǎn)適當(dāng)增加人員進(jìn)行搶工作為施工安排部署；

預(yù)案三：一旦土方滯后超過 2 個(gè)月，則采取“棄車保帥”的方案，即對(duì)預(yù)售樓棟土方進(jìn)行場(chǎng)內(nèi)倒運(yùn)，全力確保 2#樓、3#樓預(yù)售節(jié)點(diǎn)作為施工安排。去年 8 月份，項(xiàng)目在土石方移交滯后超過 2 個(gè)月時(shí)，立即啟動(dòng)了預(yù)案三，實(shí)行土方場(chǎng)內(nèi)倒運(yùn)，有效地確保了建設(shè)單位當(dāng)年預(yù)售指標(biāo)，有效的工期履約促進(jìn)了項(xiàng)目當(dāng)年收款指標(biāo)的完成。

（三）嚴(yán)控安全風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)新穩(wěn)健安全管理

1、筑牢安全意識(shí)防線

“安全是天”，沒有安全，其他的一切發(fā)展都等于零。俗話說“禍患積于忽微、安全失于大意”。施工企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的諸如高處墜落、物體打擊、觸電等事故看似是意外。

其根本原因則是我們管理人員的安全意識(shí)不到位，施工生產(chǎn)中存在著諸多形式主義，安全管理工作蜻蜓點(diǎn)水，無視現(xiàn)場(chǎng)存在的各類隱患而導(dǎo)致了事故的發(fā)生。所以身在施工一線管理崗位的我們，必須要提高站位，提升所有管理人員的安全管理意識(shí)，深刻認(rèn)識(shí)安全防線既是紅線、底線，更是生命線和政治線。

2、落實(shí)全員安全生產(chǎn)責(zé)任制

安全生產(chǎn)責(zé)任制是項(xiàng)目安全管理的重要措施。項(xiàng)目部在組建之后，就與每個(gè)員工簽訂了《安全生產(chǎn)責(zé)任制》，并簽發(fā)了《安全生產(chǎn)責(zé)任績(jī)效考核制度》，明確了各自的安全生產(chǎn)崗位責(zé)任與獎(jiǎng)懲制度，使安全管理有法可依。

每月底，由項(xiàng)目經(jīng)理組織領(lǐng)導(dǎo)班子成員對(duì)每個(gè)員工安全生產(chǎn)管理情況進(jìn)行評(píng)分，并按照評(píng)分結(jié)果獎(jiǎng)懲。

項(xiàng)目部根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)施工現(xiàn)場(chǎng)仍有部分違章管理漏洞，項(xiàng)目部在此基礎(chǔ)之上，又簽發(fā)了《安全生產(chǎn)崗位處罰制度》，將班組長(zhǎng)及勞務(wù)管理人員納入項(xiàng)目安全管理處罰體系，即實(shí)現(xiàn)“有班組長(zhǎng)的地方就有安全監(jiān)督、有管理人員的地方就有安全檢查、有組織施工的地方就有安全交底”，做到安全管理無死角。 

3、夯實(shí)安全管理基礎(chǔ)工作

扎實(shí)的基礎(chǔ)工作是預(yù)控安全生產(chǎn)事故的重要措施，是安全管理的立足之本，沒有求真務(wù)實(shí)及細(xì)致的具體工作，再優(yōu)秀的方法也是浮云。

項(xiàng)目部在嚴(yán)格落實(shí)地方及公司的制度外，嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目部簽發(fā)的《安全生產(chǎn)崗位處罰制度》，具體從“人的不安全行為，物的不安全狀態(tài)，管理缺陷”等三個(gè)方 面來控制施工現(xiàn)場(chǎng)違章行為，為落實(shí)“人人管安全，事事重安全”打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

4、創(chuàng)新安全管理手段

“不進(jìn)則退”是人類留下來的生存法則，如果總是“因循守舊、墨守成規(guī)”，很快就會(huì)被市場(chǎng)淘汰。項(xiàng)目在扎實(shí)基礎(chǔ)工作的原則上，鼓勵(lì)優(yōu)化與創(chuàng)新，通過優(yōu)化措施來改變或者減少施工現(xiàn)場(chǎng)危險(xiǎn)點(diǎn)、源。在上一個(gè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，通過科技創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、安全措施創(chuàng)新，進(jìn)一步推行綠色施工、智慧建造，實(shí)現(xiàn)人、機(jī)、料、安全、能耗、環(huán)境監(jiān)測(cè)等更加精細(xì)化的管理。同時(shí)，項(xiàng)目部鼓勵(lì)安全管理人員走出去多看、多聽、多學(xué)，鼓勵(lì)優(yōu)化與創(chuàng)新。

（四）以質(zhì)量紅線和標(biāo)準(zhǔn)化為抓手，提升質(zhì)量管控水平

1、實(shí)體質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理

質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理是工程技術(shù)的基本動(dòng)作?；镜臉?biāo)準(zhǔn)得到實(shí)施，項(xiàng)目技術(shù)質(zhì)量也整體受控。本小區(qū)項(xiàng)目在招投標(biāo)階段，將項(xiàng)目需要落實(shí)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)定動(dòng)作等內(nèi)容列入分包合同內(nèi)，通過勞務(wù)合同宣貫和進(jìn)場(chǎng)會(huì)宣貫兩項(xiàng)措施讓勞務(wù)清楚過程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，避免后續(xù)的爭(zhēng)議。項(xiàng)目實(shí)施過程中，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，技術(shù)質(zhì)量人員在標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施的基礎(chǔ)上不斷增加創(chuàng)新做法，盡量做到工具式化、可周轉(zhuǎn)化，彌補(bǔ)常規(guī)施工存在的技術(shù)質(zhì)量缺陷。通過不斷地改進(jìn)創(chuàng)新，本項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施率達(dá)到 85%以上。

通過標(biāo)準(zhǔn)化的落實(shí)，墻體鋼筋間距得以有效控制，樓板厚度合格率能提升至 80%及以上。板筋通過彈線綁扎，滿綁等措施，間距控制合格率提升到 80%以上。

2、不斷創(chuàng)新，多措并舉，進(jìn)一步提升質(zhì)量管理水平

BIM 應(yīng)用：項(xiàng)目技術(shù)室配備 BIM 電腦，專人負(fù)責(zé) BIM 工作，項(xiàng)目其他技術(shù)人員也要求必須掌握相關(guān)的三維軟件應(yīng)用，包括現(xiàn)場(chǎng)平面布置、標(biāo)準(zhǔn)層三維排磚、三維交底、水電井深 化設(shè)計(jì)等。

科研：二是鼓勵(lì)原創(chuàng)，項(xiàng)目部現(xiàn)有專利一篇，另外兩篇專利和論文正在編寫。只要有一人帶頭，項(xiàng)目的整個(gè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新氛圍就會(huì)被帶動(dòng)，這對(duì)于個(gè)人以及公司發(fā)展都是一筆隱形的財(cái)富。

鋁模應(yīng)用：結(jié)合鋁模應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，繼續(xù)深化鋁模使用工藝，

本項(xiàng)目鋁模應(yīng)用在常規(guī)深化項(xiàng)之外，又進(jìn)一步增加了滴水槽、全砼水電井等細(xì)部節(jié)點(diǎn)處理。前期出現(xiàn)比較明顯的質(zhì)量問題如降板吊模根部漏漿、部分構(gòu)造柱偏位、墻體氣泡等，經(jīng)過不斷深化改進(jìn)，得到了有效的控制。逸都小區(qū)項(xiàng)目鋁模施工 混凝土墻體氣泡經(jīng)過實(shí)踐研究，采用常規(guī)分層澆筑工藝，墻 體氣泡得到了明顯的改觀。

裝修質(zhì)量管控：廚、衛(wèi)接茬部位通過增加吊模整體固定、輔助吊模內(nèi)支撐、加大吊模部位墻體根部角鋁為 L80，廚、衛(wèi)降板及樓梯間混凝土接茬部位成型得到極大改善。砌體工程通過專用鑿毛鉆頭，提高止水帶新老混凝土接茬質(zhì)量，止水帶模板采用鋁模，提高止水帶澆筑質(zhì)量。砌筑通過圓鋼勾縫處理，得到灰縫飽滿控制，同時(shí)提高觀感效果。通過砌體三維排布，能有效控制砌體錯(cuò)縫美觀、頂塞高度、角度適宜、 植筋高度與灰縫統(tǒng)一等問題。

（五）一以貫之的責(zé)任成本管控

1、項(xiàng)目創(chuàng)效的關(guān)鍵之一在于投標(biāo)及清標(biāo)階段的成本管理

（1）掌握主動(dòng)權(quán)，合理使用不平衡報(bào)價(jià)

根據(jù)工程量含量經(jīng)驗(yàn)，投標(biāo)時(shí)如果甲方發(fā)布了控制價(jià)， 而且當(dāng)鋼結(jié)構(gòu)、鋼筋、砼等清單工程量與實(shí)際工程量存在較大差異時(shí)，項(xiàng)目不能一味服從甲方控制價(jià)，應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)和甲方特點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟黄胶鈭?bào)價(jià)，要尋找變被動(dòng)為主動(dòng)的機(jī)會(huì)。

（2）重視預(yù)算書編制與核對(duì)

項(xiàng)目部在預(yù)算編制過程中，應(yīng)結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工情況， 進(jìn)行效益分析，如分析鋁模帶走的構(gòu)造柱和過梁按圖紙計(jì)算還是按現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際計(jì)算更有利。整個(gè)過程考慮全面，深挖細(xì)節(jié)， 反復(fù)對(duì)比，為項(xiàng)目爭(zhēng)取更多的利潤(rùn)空間。

預(yù)算核對(duì)關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目工程量的盈虧，核對(duì)預(yù)算時(shí)要準(zhǔn)確掌握定額計(jì)算規(guī)則。若在核對(duì)過程中如果發(fā)現(xiàn)圖紙未明確內(nèi)容，可以作為清標(biāo)爭(zhēng)議項(xiàng)上報(bào)甲方進(jìn)行談判，談判過程與設(shè)計(jì)、咨詢等各方保持 有效溝通，爭(zhēng)取設(shè)計(jì)、咨詢及甲方的認(rèn)可。

2、項(xiàng)目盈利的關(guān)鍵之二在于商務(wù)策劃管理

（1）分析總包合同條款

經(jīng)常分析總包合同條款，制定詳細(xì)的商務(wù)策劃，按照商務(wù)策劃的要求推進(jìn)及落實(shí)。如：合同中約定在項(xiàng)目開工前支付 50%安全文明施工費(fèi)，那么項(xiàng)目要抓住時(shí)機(jī)與甲方溝通并計(jì)價(jià)，爭(zhēng)取利用合同條款伺機(jī)收款。其他合同條款同樣要求項(xiàng)目各業(yè)務(wù)口掌握，充分利用合同約定，合理合法為項(xiàng)目爭(zhēng)取更多的主動(dòng)權(quán)。

（2）簡(jiǎn)化雙方工作流程

與甲方溝通時(shí)，為簡(jiǎn)化雙方的計(jì)價(jià)工程量的核對(duì)工作量，可以按建筑面積及投標(biāo)清單含量（投標(biāo)清單含量較高）等進(jìn)行簡(jiǎn)單的核算驗(yàn)工計(jì)價(jià)金額來實(shí)現(xiàn)超前計(jì)價(jià)。

3、實(shí)施階段成本管控的“三把利劍”

（1）第一把利劍：管控好安全、質(zhì)量、工期

項(xiàng)目成本管理中有“三駕馬車”，項(xiàng)目成本管理的“第一駕馬車”是安全、質(zhì)量、工期，也是成本管理的前提條件，成本管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)就是管控好工期進(jìn)度，在保證安全、質(zhì)量的前提下，加快工期 3-6 個(gè)月是完全可能實(shí)現(xiàn)的，這直接影響項(xiàng)目 1-2%的利潤(rùn)。在項(xiàng)目管理過程中將安全、質(zhì)量、進(jìn)度和成本做到統(tǒng)合綜效。

（2） 第二把利劍：管控好勞務(wù)及材料單價(jià)

a.材料價(jià)的管控

建筑市場(chǎng)材料品牌多種多樣，價(jià)格也參差不齊，項(xiàng)目開工前充分調(diào)研市場(chǎng)材料各品牌價(jià)格，尋找盡量多的材料品牌進(jìn)行招標(biāo)詢價(jià)（主要尋找廠家或一級(jí)代理商），通過招標(biāo)以及多輪的談判，爭(zhēng)取把價(jià)格控制在合理的水平范圍內(nèi)。另外 一個(gè)是與分供商開展價(jià)格談判時(shí)摸清對(duì)方的目的，堅(jiān)持原則，始終清醒地認(rèn)識(shí)降低成本是項(xiàng)目談判的目標(biāo)。

b.勞務(wù)、分包價(jià)的管控

俗話說知己知彼，百戰(zhàn)不殆，從合作共贏的態(tài)度來看項(xiàng)目管理。項(xiàng)目在施工過程中掌握勞務(wù)及分供商的成本，摸清分供商成本底線。各項(xiàng)成本分析做到精細(xì)化、市場(chǎng)化，抓住每一個(gè)降低成本的機(jī)會(huì)。

及時(shí)收集并整理地材價(jià)格漲跌情況和人工勞務(wù)費(fèi)市場(chǎng)調(diào)研，為對(duì)上對(duì)下調(diào)差調(diào)價(jià)提供依據(jù)。

（3） 第三把利劍：工程量管控

a.材料量的管理

材料量管控關(guān)鍵在于“四量對(duì)比”，監(jiān)控進(jìn)場(chǎng)量、監(jiān)督實(shí)際使用量，尋找偏差原因及解決方案。在四量對(duì)比方面， 本項(xiàng)目做了一些細(xì)致工作，比如鋼筋，項(xiàng)目要求預(yù)算員和材料員共同去現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)驗(yàn)庫(kù)存量、已加工完未施工量、后澆帶預(yù)留量、鋁模帶走量、廢舊料處理量、塔吊基礎(chǔ)使用量等。再通過現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)驗(yàn)量與勞務(wù)隊(duì)下料單做對(duì)比。又如混凝土，按部位、按樓號(hào)、按樓層進(jìn)行對(duì)比，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)層混凝土存在偏差進(jìn)行原因分析，把因甲方原因造成的或必要工藝造成的成量差分析結(jié)果作為與甲方過程確權(quán)的基礎(chǔ)。

落實(shí)好全員收料制度和車車過磅制度，尤其是混凝土在本地區(qū)采用小票結(jié)算。

b.勞務(wù)、分包量的管理

預(yù)算人員熟悉現(xiàn)場(chǎng)是成本管控的重要環(huán)節(jié)。項(xiàng)目要求預(yù)算人員每周去現(xiàn)場(chǎng)不少于三次，有效掌握現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度，及時(shí)與技術(shù)人員溝通預(yù)算書、施工現(xiàn)場(chǎng)與圖紙做法不一致的地方，拍照留存依據(jù)并及時(shí)辦理變更洽商。

（六）科學(xué)做好財(cái)務(wù)管理

1、嚴(yán)格落實(shí)財(cái)務(wù)管理相關(guān)內(nèi)控制度，項(xiàng)目經(jīng)理做好監(jiān)督提醒工作，確保財(cái)務(wù)賬面資料真實(shí)，完整，有據(jù)可依、有跡可循。

2、深入研究總包合同條款，確保 0 合同欠款的同時(shí)提前收回部分工程款，保證項(xiàng)目有足夠的現(xiàn)金流。加強(qiáng)資金收付計(jì)劃管理，確保付款均衡，過程維穩(wěn)。始終把清收清欠當(dāng)成重點(diǎn)任務(wù)，一方面監(jiān)督財(cái)務(wù)提前準(zhǔn)備好請(qǐng)款報(bào)告、發(fā)票、農(nóng)民工工資表等資料，另一方面與甲方高層領(lǐng)導(dǎo)保持良好溝通交流。付款方面每月認(rèn)真審核付款計(jì)劃，在不超合同付款比例的情況下保證付款均衡和施工順利開展。

3、做好稅務(wù)策劃，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況盡量做到專業(yè)分包材料和人工單獨(dú)開具發(fā)票。

二、以控助管，讓管理服務(wù)于目標(biāo)控制

（一）把好人才培育關(guān)，優(yōu)化服務(wù)型管理團(tuán)隊(duì)

人員團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目一切管理工作的基礎(chǔ)。項(xiàng)目從四個(gè)方面打造服務(wù)型管理團(tuán)隊(duì)。

第一、重視新員工培養(yǎng)，形成人才梯隊(duì)。按照公司“五年培養(yǎng)方案”及“導(dǎo)師帶徒”制度，發(fā)揮“傳幫帶”作用， 做到招收一個(gè)新人，培養(yǎng)一個(gè)人才。

第二、分類培養(yǎng)、量才器使。根據(jù)每個(gè)人的工作能力和工作期望，制定專門的培養(yǎng)計(jì)劃，定期跟蹤考核。

第三、制度管人。以制度管理為依托，堅(jiān)持管紀(jì)律、管作風(fēng)的從嚴(yán)管理方式。形成能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)、庸者下、劣者汰的正確導(dǎo)向。以制度管理為基礎(chǔ)，輔以人性化的呵護(hù)，關(guān)注員工思想動(dòng)態(tài)，真正做到關(guān)心員工生活，關(guān)愛員工成長(zhǎng)， 幫助員工進(jìn)步，增強(qiáng)員工幸福感、獲得感、歸屬感，達(dá)到選其人、育其人、留其人、用其才的目標(biāo)。

第四、發(fā)揮黨建工會(huì)優(yōu)勢(shì)。培養(yǎng)員工的集體榮譽(yù)感和企業(yè)認(rèn)同感，留住人才。通過黨員帶頭垂范，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)熱情，培養(yǎng)能擔(dān)當(dāng)、想干事、能干事的項(xiàng)目管理人員。

（二）管好資源，形成協(xié)同型資源團(tuán)隊(duì)

資源的選擇與管理和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)，與資源方的協(xié)同配合是管理的重要手段。

1、項(xiàng)目從資源庫(kù)選定勞務(wù)（分包）資源方時(shí)，投標(biāo)前要做好資源方答辯工作，選好管理團(tuán)隊(duì)，以便后續(xù)合作過程中對(duì)質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本節(jié)約等目標(biāo)達(dá)成一致共識(shí)。

2、選好機(jī)械租賃單位。尤其是塔吊、室外電梯、物料提升機(jī)和爬架等單位，做到資質(zhì)齊全、日常檢測(cè)維護(hù)及時(shí)， 特種作業(yè)人員配備齊全。

3、在付款、配合、管理等方面充分協(xié)調(diào)并用好甲指分包單位，形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，讓甲指分包從甲方資源轉(zhuǎn)換為總包資源，充分服務(wù)于項(xiàng)目。甲指分包（尤其是土石方、樁基、門窗等分包）給予項(xiàng)目的配合協(xié)同，是項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。在管好和服務(wù)好資源的同時(shí)，讓“雙贏思維”深入到各資源方中，真正做到雙贏。

總之，現(xiàn)場(chǎng)管控是多方位的，以標(biāo)準(zhǔn)化管理為基礎(chǔ)，抓住目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)管控重點(diǎn)，以公司“五個(gè)全面”建設(shè)為指引， 創(chuàng)新管理手段，推動(dòng)項(xiàng)目管理“品質(zhì)”不斷提升。