提高項目盈利能力是施工企業(yè)孜孜以求的永恒主題，根據(jù)從事多年項目成本管理研究，項目管理中尚有一些“盈利點”有待挖掘，提升項目盈利能力必須解決好與之相關(guān)的“十大關(guān)系”。

1、成本管理與投標報價關(guān)系

“攬什么樣的活”是項目創(chuàng)效和企業(yè)盈利的第一步，意味著項目標段選擇的優(yōu)劣與報價水平的高低，決定了項目目標利潤水平。

一是把握項目標段選擇原則。標段選擇地應考慮以下因素：標的額大小、工程難易度、工程量集中度、現(xiàn)場條件、資源利用、施工風險、專業(yè)優(yōu)勢、造價水平、項目輻射效應及滾動發(fā)展等等，這需要管理層進行一系列的通盤謀劃和認真策劃。

二是加強項目標前成本測算。建立投標報價人員與成本管理人員交叉復合的標前成本測算機制，提高標前成本測算的準確度，將標前成本測算成果應用于投標決策，以提高中標項目質(zhì)量。對于標前測算巨額虧損、墊資大、超過自身實力的陷阱項目或帶病項目應主動放棄;對于部分雖然降價幅度較高，但對區(qū)域深耕后續(xù)發(fā)展有利的項目，應從“一次經(jīng)營”和“二次經(jīng)營”的角度綜合分析項目成本，但凡能通過后期自身努力找補回來的項目，也不能輕言放棄棄。

三是加強與設計的溝通。設計單位處于建筑行業(yè)頂端，在攬什么樣工程的問題上，施工單位應與設計單位保持緊密溝通，盡可能地參與到施工圖設計階段，從利于工期壓縮、降低成本、質(zhì)量控制、施工組織等方面，為業(yè)主提供降本增效的方案，贏得業(yè)主信任，并為順利承攬高質(zhì)量的項目提供保證。

2、成本管理與管理模式關(guān)系

管理出效益，項目的管理模式?jīng)Q定了項目管理成本，項目承包模式?jīng)Q定了提升項目效益的潛質(zhì)。

一是項目管理模式。根據(jù)筆者所在企業(yè)，項目管理模式分為直管項目模式、代管項目模式、委管項目模式、區(qū)域經(jīng)理部模式。其中：直管項目模式、委管項目模式為傳統(tǒng)的項目管理模式，是一種最為成熟的項目管理模式;代管項目模式是近年來普遍推行的項目管理模式，由集團公司授權(quán)某一子分公司代行管理職能，該模式對于實現(xiàn)項目扁平化管理、提高項目管理效率、降低項目管理成本發(fā)揮了有效作用。但筆者認為該模式在責權(quán)利界定、職能定位、人員配置、管理流程等方面，仍有優(yōu)化管理、提升效益的空間。

但隨著區(qū)域滾動發(fā)展，項目集中度的提高，項目管理機構(gòu)數(shù)量持續(xù)增加、人力資源緊張態(tài)勢難以緩解、生產(chǎn)資源不能得到有效配置、項目管理成本居高不下，在項目比較集中的區(qū)域或城市，采取區(qū)域經(jīng)理部模式是解決上述問題的有效途徑。區(qū)域經(jīng)理部是一種新型的項目管理模式，在中鐵四局五公司南寧地區(qū)，中鐵十二局部分區(qū)域得到有效實踐，一經(jīng)推廣便顯示出優(yōu)越性，得到越來越多的施工企業(yè)推崇。

二是項目承包模式。在新的項目建設管理模式下，傳統(tǒng)的項目經(jīng)理負責制、項目經(jīng)理責任制、法人管項目等模式，暴露出許多管理弊端，已經(jīng)無法有效提升項目管理成效。高額風險抵押、項目團隊承包、模擬股權(quán)激勵等承包模式已經(jīng)在一些單位得以推廣，該模式以責任、權(quán)利和利益為紐帶，真正地體現(xiàn)出責任導向、價值導向、貢獻導向、結(jié)果導向。在這方面，中鐵七局、部分民營企業(yè)的做法，已經(jīng)顯現(xiàn)出管理成效。

3、成本管理與機構(gòu)定員關(guān)系

項目機構(gòu)設置和定員定編決定了項目的現(xiàn)場管理成本和臨建費用高低。目前，項目建設單位都在推行大標段管理模式，一個標段動輒幾十個億，且包含多個專業(yè)，這就涉及施工企業(yè)內(nèi)部任務分配問題，由幾個子分公司參建、成立多少個項目分部、分部的規(guī)模多大、任務產(chǎn)值多少，是施工企業(yè)需要思考的問題。一般情況下，參建單位和項目分部越少、分部承擔的產(chǎn)值越高，項目的現(xiàn)場經(jīng)費和臨建費用就越低。

項目的管理模式和機構(gòu)設置決定了項目人員配置，而項目部領(lǐng)導層配置數(shù)量、部門設置數(shù)量、管理人員數(shù)量，決定了現(xiàn)場管理費的高低?？刂祈椖款I(lǐng)導人員數(shù)量、打破傳統(tǒng)的“五部兩室”配置、減少項目人員總量、在項目層建立合理的薪酬制度，是降低現(xiàn)場管理費的有效途徑，在這方面中建系統(tǒng)和一些民營企業(yè)的模式值得推廣借鑒。

4、成本管理與二次經(jīng)營關(guān)系

項目成本管理與二次經(jīng)營，是提升項目盈利能力的兩個方面、兩種手段、兩條路徑，兩條路要并舉，都要走好。二次經(jīng)營重在開源、重在創(chuàng)效，成本管理重在節(jié)流、重在防虧。相比成本管理而言，二次經(jīng)營工作是一項技術(shù)性很強又錯綜復雜的綜合性系統(tǒng)工程，對項目效益的影響力更具直接性。

通過觀察了解，但凡經(jīng)濟效益較好的項目，基本無一不是二次經(jīng)營做得好的項目;反之，虧損一塌糊涂的項目，也基本無一不是在二次經(jīng)營方面無所建樹。當前，很多項目由于成本管理不善造成的虧損，基本上是通過二次經(jīng)營取得的成績彌補，很大程度上掩蓋了項目成本管理存在的問題。在利潤空間越來越壓縮，價格越來越透明的趨勢下，成本管理必將是施工企業(yè)需要用心研究的重點工作。因此，有必要分別建立二次經(jīng)營考核機制、成本管理考核機制，通過雙考核機制，最大程度地提升項目盈利能力。

5、成本管理與工程技術(shù)關(guān)系

凡事“預則立、不預則廢”，這是常識;

“方案決定成本”是一句人盡皆知的道理，施工方案的經(jīng)濟性是最大的成本節(jié)約，反之亦然。施工組織設計中的臨時工程設置、主要資源配置、專項施工方案等，以及施工過程中的工程數(shù)量控制、測量放線控制、施工工藝控制，無不決定了項目成本的投入?？梢姡こ碳夹g(shù)對項目成本管理是緊密關(guān)聯(lián)的，前者對后者的影響是巨大的。走技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合的道路，讓二者找到最佳結(jié)合點，是一個值得探索的課題。這就需要樹立實施性施工組織設計與控的理念，在編制施工組織設計和專項施工方案時，在保證安全、質(zhì)量、進度的前提下，以經(jīng)濟效益為導向，組織開展方案的經(jīng)濟比選，大力推廣“四新” “五化”技術(shù)應用，以技術(shù)創(chuàng)新推動項目盈利能力提升。

另外，一個科學的實施性施工組織設計，如何才能確保施工方案在施工過程中得到不折不扣地執(zhí)行，也是值得關(guān)注的問題。

6、成本管理與資源配置關(guān)系

一是勞動力配置。根據(jù)項目施工組織安排，合理有序組織勞務人員進場，并隨著施工組織變化適當調(diào)整勞動力投入。避免由于窩工、搶工等不確定因素，增加施工成本和產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，以及由此產(chǎn)生的高額索賠。選用和培育有實力、守信用、長期合作、專業(yè)技術(shù)能力強的勞務隊伍，建立與之共贏共生的新型合作關(guān)系，降低勞務分包成本。

二是物資采購管理。由于相當一部分企業(yè)和項目支付能力不足，導致物資采購成本增加，無形中增加了項目施工成本，打造企業(yè)供應鏈和金融鏈是有效降低物資采購成本的重要途徑。加強主要物資消耗量核算、降低非正常損耗，提高周轉(zhuǎn)材料的利用率和處置率，控制輔助材料采購成本等，是現(xiàn)場物資管理的重要工作，對于降低施工成本效果顯著。

三是機械設備配置。目前，大型施工企業(yè)一般不再保有一般大中型施工機械設備，主要利用社會資源租用設備。然而，租用機械設備的數(shù)量、進退場時間、結(jié)算方式等，對項目成本的影響不容忽視，關(guān)鍵的還是提高機械設備利用率。傳統(tǒng)的按月租賃機械方式應該得到控制，并根據(jù)其利用率情況，適時組織進退場;推行工程量結(jié)算模式、施工隊伍自帶設備等多方式，是降低機械費的一個重要途徑。

7、成本管理與施工生產(chǎn)關(guān)系

通過筆者對一些項目的觀察了解，發(fā)現(xiàn)一個基本的規(guī)律：但凡問題頻繁、建設單位關(guān)注、公司總部關(guān)注的項目，都有一個共同的特點，那就是項目虧損，而項目效益好的項目基本上不存在上述問題?？梢?，項目成本管理與施工生產(chǎn)緊密相連，只要做到施工組織合理、均衡施工、無搶工窩工，項目成本基本上不會有太大的問題，它們之間是相互促進、相得益彰的關(guān)系。如何才能做到呢?首先是項目管理策劃，項目中標后，公司總部需要組織對項目進行決策劃和交底，并提供強大后方支持，讓項目不走或少走彎路。其次是加強對征地拆遷工作的支持和幫助，降低因征地拆遷對項目正常施工的影響。再次是根據(jù)項目實際情況，有序安排管理和施工人員進場，摒棄傳統(tǒng)的盲目追求“跑步進場、大干快上”的生產(chǎn)組織模式，同時要隨著外部環(huán)境變化，及時調(diào)整施工組織和資源投入。

8、成本管理與工程質(zhì)量關(guān)系

項目成本管理與策劃的前提是項目的各項管理都處于正常的受控狀態(tài)，產(chǎn)品質(zhì)量符合設計和規(guī)范要求，一旦發(fā)生質(zhì)量事故，必將造成經(jīng)濟損失和增加更多的施工成本，將對項目成本管理產(chǎn)生“減法效應”。因此，工程質(zhì)量對項目成本管理起保駕護航作用。在項目施工過程中，嚴把工序質(zhì)量關(guān)，采取相關(guān)防范措施，消除質(zhì)量通病，杜絕因測量放線與施工工藝控制產(chǎn)生的返工現(xiàn)象發(fā)生，避免因返工而導致工程成本增加。尤其是要重點預防項目交付運營后產(chǎn)生的質(zhì)量缺陷，如結(jié)構(gòu)物沉降、混凝土裂縫、隧道滲漏等，導致的返修費用額外增加成本。也意味著，項目必須把施工技術(shù)交底作為重中之重，以現(xiàn)場管理、工藝工法的標準化，建造品質(zhì)工程。

9、成本管理與財務管理關(guān)系

項目盈利能力是衡量項目成本管理與財務管理成效的重要指標，二者具有許多共同之處，其管理目標高度一致，是相輔相成、相互促進的，項目成本管理是財務管理目標得以實現(xiàn)的重要工具，財務管理是成本管理的前提條件和制度保障。財務管理中的資金管理、現(xiàn)場經(jīng)費管理等，又對項目成本管理成效產(chǎn)生較大影響。

項目管理中的勞務分包單價、物資采購單價、機械設備租賃單價與資金支付息息相關(guān)，印證了“羊毛出在羊身上”的道理。資金支付比例越高、付款越及時，各項采購單價越低;相反，一味降低支付比例、延后資金支付時間，在一定程度上導致各項采購成本增加。尋求資金支付與各項采購價格的平衡點，更有效地優(yōu)化資金配置使用效果，是值得認真研究的問題。

現(xiàn)場經(jīng)費控制是項目財務管理的一項重要工作，現(xiàn)場經(jīng)費的高低直接關(guān)系到項目利潤率，現(xiàn)場經(jīng)費包含的內(nèi)容較多，但最主要的還是管理人員工資收入，另外現(xiàn)場宣傳費用是一項長期被忽視的費用，現(xiàn)場經(jīng)費管理是一項復雜的工作，并非由財務部門可以獨立解決?，F(xiàn)場經(jīng)費高低受項目管理模式、機構(gòu)設置、定崗定編等影響，需要從企業(yè)層面更深層次去解決，當然現(xiàn)場經(jīng)費中各項費用控制標準制定、嚴格考核措施也是不可或缺的。

10、成本管理與績效考核關(guān)系

華為成功的一個重要因素，與其深入骨髓的績效考核激勵是密不可分的，通過“三高”激勵機制去激發(fā)奮斗者的潛能，堅持以奮斗者為本的分配導向，不斷突破資源與能力局限創(chuàng)造高績效的管理理念，值得在項目管理中學習和借鑒。如何充分調(diào)動項目部管理團隊的積極性、創(chuàng)造性，建立起一套基于項目管理、崗位及專業(yè)管理成效的考核激勵機制，是解決項目利潤率偏低、成本管理效果不佳的“金鑰匙”。

除傳統(tǒng)的超額利潤獎勵分配制度，近年來一些企業(yè)推行的項目團隊承包制、模擬股權(quán)制等承包方式，都是以實現(xiàn)項目預期管理目標為導向，通過嘗試采取不同的激勵方式，實現(xiàn)項目盈利能力的提升。但由于一般項目施工周期長、施工過程中不確定因素多，項目最終效益很大程度上取決于過程中的專項業(yè)務管理成效，如：施組方案與工程數(shù)量、勞務分包與結(jié)算、物資采購與管理、機械費用控制、現(xiàn)場經(jīng)費與稅務籌劃等。因此，有必要建立涵蓋各崗位或?qū)I(yè)管理的立體化、精準化績效考核體系，使得考核工作覆蓋于項目管理的全過程、全方位，發(fā)揮績效考核在成本管理中的激勵作用。

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