六大問題

   建筑企業(yè)的工程項(xiàng)目成本管理目前主要存在如下的問題：一是部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視成本管理工作，不注重成本人才培訓(xùn)；企業(yè)成本管理體系不健全，無專職人員主抓成本管理；專門的成本管理制度不完善、不系統(tǒng)，只停留在表面；未深入推進(jìn)成本管理工作。

   二是部分企業(yè)項(xiàng)目管理體制機(jī)制、運(yùn)作模式、管控手段等創(chuàng)新不足，不能及時適應(yīng)PPP、增值稅、勞務(wù)實(shí)名制等建筑市場新形勢、新變化，工程項(xiàng)目產(chǎn)高利低，管理創(chuàng)效能力不強(qiáng)，已經(jīng)成為制約企業(yè)效益增長的瓶頸。

   三是部分企業(yè)考核兌現(xiàn)不科學(xué)、不合理，員工主動開展責(zé)任成本管理的內(nèi)在動力不足，成本管理流于形式，管理責(zé)任未落實(shí)到終端，管控效果未真正與個人收入掛鉤。

   四是部分企業(yè)不重視上場策劃，前期勞、材、機(jī)的預(yù)控不力，物資材料管理混亂，不進(jìn)行材料節(jié)超分析，不采用集中采購或網(wǎng)采，材料成本管控不嚴(yán)；工程項(xiàng)目管理中勞務(wù)招標(biāo)不規(guī)范，違規(guī)分包，亂計(jì)價、亂補(bǔ)償、亂簽單等方面問題多發(fā)，機(jī)械不實(shí)行工作量租賃，而采用時間租賃，機(jī)械利用效率較低，成為項(xiàng)目管理的頑疾。

   五是部分企業(yè)不重視成本核算與分析，成本數(shù)據(jù)不真實(shí)，經(jīng)濟(jì)活動分析質(zhì)量不高，不能為企業(yè)管理決策起到應(yīng)有的參考作用。

   六是大部分企業(yè)成本管理標(biāo)準(zhǔn)化、信息化建設(shè)水平較低，不能滿足工程項(xiàng)目管理需要。

八大對策

   一是適應(yīng)增值稅、PPP 等成本管理的新模式，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新創(chuàng)效。劉敏莉的《當(dāng)前成本管控的新變化與新思路》，從增值稅、技術(shù)革新、PPP承包模式等方面對成本管理的影響進(jìn)行了分析，提出應(yīng)做好稅務(wù)籌劃、成本測算、資源整合等應(yīng)對措施。

   劉東進(jìn)的《基于作業(yè)成本法的項(xiàng)目成本管控》，探索作業(yè)成本法在建筑企業(yè)的應(yīng)用。工程項(xiàng)目作業(yè)中心如何運(yùn)用工程實(shí)體消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源，資源依據(jù)資源動因分配進(jìn)入作業(yè)，做好作業(yè)中心的成本核算，通過分析糾偏，加強(qiáng)成本管理。

   竇文鵬的《BIM 在項(xiàng)目全生命成本管理中的應(yīng)用》，借助BIM 技術(shù)開展施工圖與模型審核的輔助設(shè)計(jì)，制訂施工資源計(jì)劃，事中成本管控，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目設(shè)計(jì)與質(zhì)量、成本的管理。

   二是抓住項(xiàng)目全過程管理，實(shí)際過程創(chuàng)效。建筑企業(yè)要抓好投標(biāo)階段的成本測算，把好一次經(jīng)營源頭關(guān)，狠抓項(xiàng)目施工階段開源、節(jié)流及各項(xiàng)責(zé)任成本精細(xì)化管理，收尾結(jié)算階段抓好結(jié)算和變更索賠，實(shí)現(xiàn)最終效益。

   張志利的《項(xiàng)目全生命周期造價成本管控》，工程項(xiàng)目實(shí)施“全生命周期造價管理”，依據(jù)“一略兩價三本四效七用”的管控思路。在招投標(biāo)階段，通過采取不同的報(bào)價策略，進(jìn)行投標(biāo)成本測算，提升項(xiàng)目含金量，提高一次經(jīng)營效益；在項(xiàng)目前期策劃階段，通過投標(biāo)價與目標(biāo)成本的分解，形成《項(xiàng)目成本預(yù)控表》，用于指導(dǎo)項(xiàng)目施工和成本管控，提高項(xiàng)目策劃效益；在項(xiàng)目實(shí)施階段，督促項(xiàng)目部定期召開成本分析會，通過動態(tài)預(yù)算成本、動態(tài)計(jì)劃成本和實(shí)際成本三算對比和“量價對比”原則下嚴(yán)控六大費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)對人工費(fèi)、實(shí)體材料費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、分包工程費(fèi)和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)的管控，及時發(fā)現(xiàn)成本管控中存在的問題，及時制定糾偏措施，確保項(xiàng)目在策劃控制范圍內(nèi)運(yùn)行，提高項(xiàng)目管理效益；在項(xiàng)目竣工結(jié)算階段，采取“三級審核”制度，合理報(bào)送項(xiàng)目結(jié)算，使結(jié)算效益最大化。

   三是狠抓項(xiàng)目策劃，實(shí)現(xiàn)策劃預(yù)控創(chuàng)效。項(xiàng)目策劃圍繞人、機(jī)、料、法、環(huán)五個方面，深入分析合同條件及施工場地條件，有針對性地提出確保工程履約的預(yù)控措施，最終實(shí)現(xiàn)施工方案優(yōu)化、安全可控、保證質(zhì)量、成本節(jié)約，工期履約、綜合效益最大化。項(xiàng)目策劃可以劃分為技術(shù)、商務(wù)和財(cái)稅籌劃三大方面，策劃內(nèi)容包括：工程概況、業(yè)主合同分析、項(xiàng)目管理目標(biāo)、施工部署、施工方案及科技策劃、安全管理策劃、質(zhì)量管理及創(chuàng)優(yōu)策劃、設(shè)備物資管理策劃、商務(wù)策劃、財(cái)稅籌劃、綠色施工策劃等。商務(wù)策劃包括投標(biāo)商務(wù)策劃、履約商務(wù)策劃、施工商務(wù)策劃、結(jié)算商務(wù)策劃。

   四是狠抓分包管理，實(shí)現(xiàn)分包創(chuàng)效。無數(shù)案例證明分包隊(duì)伍管理是工程項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵所在。必須建立健全分包策劃、選擇、準(zhǔn)入制度，加強(qiáng)分包隊(duì)伍評審及錄用環(huán)節(jié)管理，建立公開透明的分包隊(duì)伍招標(biāo)、評價及“黑名單”等制度。對于分包隊(duì)伍管理混亂、失控，出現(xiàn)超計(jì)價、超撥款、超合同、清退損失以及內(nèi)外串通、利益輸送等給企業(yè)造成效益流失的，要對分包的選用決策者進(jìn)行責(zé)任追究。

   各單位要重視分包策劃工作，具體內(nèi)容為：擬分包分項(xiàng)工程、分包隊(duì)伍的承包模式、分包商選擇及資質(zhì)要求、任務(wù)劃分、主要數(shù)量、招標(biāo)控制單價及總價、編寫招標(biāo)文件、勞動力配置、管理方式、擬上場設(shè)備、擬分包工作內(nèi)容、價款結(jié)算方式、分包工程經(jīng)濟(jì)效益分析、簽訂分包合同及合同交底、分包工程管理及控制重點(diǎn)與基本控制措施等方面。通過規(guī)范項(xiàng)目分包策劃，真正實(shí)現(xiàn)分包預(yù)控。

   五是狠抓物資設(shè)備管理，實(shí)現(xiàn)物設(shè)創(chuàng)效。材料要堅(jiān)持按照“采、管分離”的原則，加強(qiáng)材料的價格和消耗數(shù)量控制。嚴(yán)格執(zhí)行工程部門材料需求交底制度，堅(jiān)持“六不”發(fā)料原則，嚴(yán)控“四個環(huán)節(jié)”限額發(fā)料；其次要嚴(yán)格做好物資“四項(xiàng)核算”，即“五量”和“五價”核算、物資收發(fā)存核算、量價成本節(jié)超核算、分包隊(duì)伍消耗節(jié)超核算。

   機(jī)械要貫徹“技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)適用、合理配套”的原則，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置，全面細(xì)化設(shè)備集中選配及管控措施。要加強(qiáng)日常管理，合理調(diào)配使用，提高設(shè)備使用率，充分發(fā)揮設(shè)備效能。要重視定期動態(tài)分析與結(jié)果應(yīng)用，推行設(shè)備“工程任務(wù)包干”及“量化租賃”制度，依據(jù)單機(jī)單車核算、動態(tài)調(diào)整進(jìn)行設(shè)備管控。

   六是狠抓項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動分析，實(shí)現(xiàn)糾偏導(dǎo)正。工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動分析，要堅(jiān)持“月重點(diǎn)、季全面、年綜合”的原則，持續(xù)抓好成本核算分析工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。張澤輝的《建企責(zé)任成本管理體系的創(chuàng)新》，總結(jié)出經(jīng)濟(jì)活動分析活動的“1511”流程，即1 項(xiàng)準(zhǔn)備工作、5 個分析步驟、1 份整改清單、1 份分析報(bào)告。

   七是加強(qiáng)變更索賠工作，實(shí)現(xiàn)二次經(jīng)營創(chuàng)效。企業(yè)應(yīng)重視二次經(jīng)營工作，首先，注重二次經(jīng)營策劃工作，策劃中應(yīng)發(fā)揮二次經(jīng)營專家團(tuán)隊(duì)的作用。通過深入剖析項(xiàng)目合同，理順二次經(jīng)營工作的思路，通過研究施工圖紙，找出項(xiàng)目二次經(jīng)營工作的方向，通過踏勘施工現(xiàn)場，找出項(xiàng)目變更索賠的題材，最終制訂項(xiàng)目二次經(jīng)營的工作目標(biāo)，同步進(jìn)行合同交底，并組織好業(yè)務(wù)培訓(xùn)。其次，進(jìn)一步分解二次經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)，從題材挖掘、原始資料收集整理、編制報(bào)告，到變更批復(fù)、納入計(jì)價等，梳理出變更索賠的各個環(huán)節(jié)；針對變更索賠的每個環(huán)節(jié)定責(zé)任人、定工作目標(biāo)、定完成時間、定獎罰標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格落實(shí)“四定”要求；第三，要定期對照計(jì)劃完成情況，分析存在的問題，動態(tài)調(diào)整工作計(jì)劃，跟蹤督導(dǎo)進(jìn)展情況。

   八是科學(xué)制定目標(biāo)，嚴(yán)格績效考核。首先要完善項(xiàng)目薪酬管理制度，推行“效益計(jì)量，貢獻(xiàn)優(yōu)先”的分配原則，堅(jiān)決打破大鍋飯和平均主義思想，公平、合理、透明地拉開收入分配檔次，激勵項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)積極開展責(zé)任成本管理、開源創(chuàng)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，從內(nèi)在利益驅(qū)動機(jī)制上減少項(xiàng)目虧損的風(fēng)險。其次，項(xiàng)目中標(biāo)后，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部指導(dǎo)價和項(xiàng)目實(shí)際，科學(xué)合理的制定目標(biāo)成本和利潤指標(biāo)等考核指標(biāo)。第三，嚴(yán)格考核，采取年度考核和終期考核相結(jié)合的原則，年度考核的獎金只能放發(fā)70% 左右，剩余部分等終期考核后兌現(xiàn)。對管理好的項(xiàng)目要及時兌現(xiàn)獎勵，對管理不好項(xiàng)目的要堅(jiān)決問責(zé)處理。

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