前段時間，遇到一位在施工單位做項目經理的朋友，他們的EPC工程正在與甲方進行工程結算。他們自己在施工過程中因考慮項目的完整性，經甲方認可，變更了設計圖紙，并且也已經完善了相應的變更簽字手續(xù)，據他說，涉及到的變更費用大概有14萬左右。

但現在工程結算的時候，甲方對于該部分的工程變更不予結算，說這是EPC工程，設計、施工都是他們，并且發(fā)生變更的原因和提出方也是他們，變更的費用已經包含在合同總價款中，不能再給予相應的費用，由于發(fā)承包雙方對結算價沒有達成一致，搞得很長時候都沒有最終結算。

那么，究竟在EPC總承包工程中，是否可以發(fā)生變更？變更后的費用又由誰來承擔呢？

愚以為：在EPC項目中是可以生發(fā)生變更的，變更按提出方來劃分，分為承包方自行變更和業(yè)主變更。

1、承包方變更：因在EPC建設管理模式中，設計工序在總承包合同范圍內，設計變更可以發(fā)生，其變更方式與傳統(tǒng)模式相同，需要得到業(yè)主的認可，但費用基本不給予確認。

這部分變更，嚴格說來應屬于項目設計方案完善性的變更。比如：弱電工程的機柜，沒有這個柜子，無法放置交換機。再比如：原來房間里有8個燈，但因實際照度不夠，增加了2套；

室外工程沒有花池，但在實際中總包方為了項目室外的整體協(xié)調性，增加了20多米花臺。等等……，均屬于該類變更。

這類變更有兩個顯著的特點：一是施工中為了彌補設計的缺陷；二是由承包方提出。

2、業(yè)主變更：業(yè)主變更屬于實質性變更，什么是實質性變更呢？因業(yè)主方的意愿而發(fā)生變更，這時就需要據實結算。比如：業(yè)主為了提高或增加項目使用功能的舒適性、業(yè)主臨時改變某房間使用功能、設備使用功能而增加或減少的工程量。

這類變更也有兩個顯著特點：一是由業(yè)主提出；二是實施變更會造成承包方實質性成本支出和工期拖延。

但在項目實際實施時，往往會加以混淆，這會給項目結算造成不小的麻煩。

比如：承包方在施工中會對自身的設計缺陷視而不見，業(yè)主為了項目達到自己預期的使用功能，會主動提出設計變更，讓承包方加以完善。而承包方這時就會堅持認為自己的設計方案沒有問題，而這又是業(yè)主提出的變更。請問這時又該怎么區(qū)分是哪一類變更呢？

區(qū)分是誰的過錯很重要，因為它會直接涉及到結算時相應的費用和工期由誰來承擔的問題。于是，糾紛就此產生，結算久拖不下。我想無論是業(yè)主還是承包方都是不愿意看到的結果。

那么，如何減少該類問題在結算時發(fā)生的概率？

不妨參考一下傳統(tǒng)模式。讓我們再來回顧一下傳統(tǒng)模式中發(fā)承包雙方是怎么做的。

在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主會梳理并明確實際需求，向設計單位提交《設計任務書》。當設計單位完成設計任務后，向業(yè)主提交設計成果，業(yè)主審核并確認是否達到《設計任務書》的需求，不足或需要補充的向設計單位及時提出，完善并修改，并依據確認后的設計圖紙開展下一步施工單位的招標工作。

而在EPC項目中，由于設計和施工都是由承包方完成，很多業(yè)主似乎忘了上面所說的基本工作流程，或沒有全面梳理自身需求，或忘了確認施工圖設計成果。

在承包方看來，只要業(yè)主沒有要求，我就按自己的步驟來實施項目。對自己的設計成果和據此發(fā)生的工程量清單也沒有請業(yè)主簽字確認。

大家都沒有任何簽過字的依據或合同附件來證明孰對孰錯，到頭來，在結算時就是一筆糊涂賬。

有人可能會說，真正的EPC是采用設計方案招標，看誰的方案最好且最能接近自己的需求就選誰，中標后大家才來談項目總價和簽訂合同。在簽訂合同的時候，施工圖紙及合同總價款、具體工程量清單都是已經非常明確的了。

但現實中，又有多少項目是這樣操作的呢？

中標方會有顧慮，因為他們擔心在沒有簽訂合同前，設計方案細化、細化、再細化，過度地投入，一旦業(yè)主用自己的設計成果重新組織另一家施工單位來實施，自己的投入豈不白費？

所以，絕大多數EPC項目，發(fā)承包雙方會選擇在發(fā)出中標通知書后，就立即簽訂合同。這個時候，當施工圖完成后，雙方對于圖紙和工程量清單的確認就顯得尤為重要了。從某種意義上來說，確認后的圖紙和工程量清單就是發(fā)承包雙方履約合同的依據。

而對依據的確認也是極大限度減小結算糾紛雙方扯皮概率的不二法則。